危機対応の組織マネジメント

会社をいつ大きなトラブルが襲うか誰にも予測できません。そのリスクヘッジ、対応シミュレーションをしている企業はほとんどありません。

私たちは仕事でも日常生活でも、物事のメリットや良い効果を考えてしまいがちです。しかしそれは非常に危険なクセです。なぜなら「自分の会社が大きな危機に直面する」「自分や自分の家庭が大きなトラブルに巻き込まれる」という可能性を頭に入れていないからです。

もしもあなたが会社、家庭など「1つの組織をマネジメントする」立場ならば、チャンスを掴むこと（攻め）と同時に、リスクを避けること、起こった場合の対処を考えておくこと（守り）、は非常に重要です。

ここではあなたの会社様を「攻め」「守り」ができる組織にするご提案をしましょう。

フラット型組織の前はピラミッド型組織だった

高度成長期は「単一ニーズ」対応ができれば業績は上がった

1970年代半ばまで続いた「高度成長期」。日本のサラリーマンの給与は、毎年高い水準で上昇していました。そして給与水準に合わせて生活レベルも上がって行きました。

たとえば1960年代後半は「３C」といって「自家用車（Car）」「冷房機（Cooler）」「カラーテレビ（color TV）」が豊かさの象徴として、どの家庭でも争って買い求めました。

このような時代は「ともかくカラーTV」を作っておけば、あとは商品力ではなく販売網の強さで売れて行きました。つまり市場ニーズは極めて「単一的」だったのです。

「上からの指示の徹底」にはピラミッド型組織が最適

この時代の組織の原理は「考えるのは上に任せて、とにかく動け！」でした。営業、販売、生産の現場は指示通りに徹底して実践すれば評価されました。

そのために５～6人を1つの組織として管理し、その組織を5～6つ集めてまた管理し、という方法採用されました。この、社長から現場まで何層も管理職がいるピラミッド型組織が最も効率的だったのです。

市場の多様化に対応できないピラミッド型組織

ひと通りものが揃うと市場心理は変化する！

しかし1980年代になると「モノ余り」という言葉が生まれました。つまりカラーTV、自動車、クーラーはほぼ全ての家庭に行き渡り、消費者は自分の「好み」で物を買うようになったのです。

これによって市場ニーズは「多様化」に向かいました。

「家族それぞれ見たい番組が違うので、自分用の小さなTVが欲しい」。「家でも映画館に匹敵する大画面でTVを見たい」。というようなことです。

このように「カラーTV」1つ取っても、市場のニーズは多様化、細分化しました。「人と違った個性を出したい」「自分のこだわり心を満たすものを持ちたい」という消費者心理が生まれたのです。

いわば「満ち足りた後の差別化志向」です。

これを「市場の多様化」と言います。

ピラミッド型組織では情報伝達速度が圧倒的に遅く、市場チャンスを逃し、問題の小さいうちに対応することができない。

情報伝達が遅いピラミッド型組織

多様化する市場に対して、現場と社長などの間に階層が多い「ピラミッド型組織」は対応できません。

なぜならまず大前提として「市場・顧客の変化」を社内で1番先に感じるのは、顧客や販売店と接する現場の社員です。そして物事を判断し、決めるのは1番市場から遠い経営トップです。

ですから現場の社員が「市場の多様化、変化」を感じて上司に報告しても、その上司は自分の上司に報告するだけです。そしてその上司は自分の上司の部長に報告し、部長が役員に報告して…。社長の耳に入るのははるかに時間が経ってからです。それでもまだいい方で、途中で情報の価値の分からない管理職がそれを握りつぶす可能性もありました。