モチベーションを上げる

モチベーションが高い人は2倍の成果を上げる。

右の図をご覧ください。

与えられた仕事は普通にこなす、仕事に「満足している」社員を100％とします。その時「やる気に溢れる」社員、モチベーションが高い社員の生産性は225％です。つまり2.25倍です。

「満足していない社員」「モチベーションが低い」社員は71％です。比較すると、3.16倍です。

つまり「モチベーションの高い人間ほど成果を上げられる」。という、何となく感じていることはデータで証明されているのです。

従って、仕事だけでなく、学業、家事など全てにおいても同じです。生産性を上げたい、どんどん進めたいなら、まず「モチベーション」です。「モチベーションを上げる＝やる気になる」必要があるのです。

モチベーションの高い人間は多いのか？

しかし、現実を見ると「モチベーション」の高い人間はそれほど多くありません。

左図はPwCが実施した「グローバル従業員意識／職場環境調査」（2023）です。ご覧のように「非常あるがある」人は全体の29％。つまり「本当に仕事に燃えている人は3割しかいないのです。

ただ激励してもモチベーションは上がらない

ですから、社長、役員あるいはマネージャーであるあなたが社員に「もっと頑張れ！」と檄を飛ばしても、あるいはお子さんに「勉強しなさい！」と叱っても、その通りに頑張って成績が上がる確率は3割しかない、ということです。

このような事実を前にあなたは気が抜けてしまうかも知れません。

しかし実はモチベーションが上がらない理由は「あなたに」あるのかも知れないのです。

「ニンジンで釣る」ことは有効か？

誰かを頑張らせたい時に「できたら賞金を上げる」。「昇進させてあげる」。「欲しいものを買ってあげる」という約束をしませんか。これをよく「馬をニンジンで釣る」と言いますよね。

このよう外からの刺激でモチベーションを上げることを「外発的動機づけ」と言います。

ニンジンで釣るのと反対にできなかったらひどく叱る」。「降格させる」「クビにする」。あるいは「家から追い出す」「できるまでご飯を食べさせない」。こういう脅しも「外発的動機づけ」です。

自分の中から湧きあがる「モチベーション」もある

一方で「医者のいない村の悲惨さを知り将来は医師になろう」と思う子供がいます。その子は誰からの励ましも、叱責も、賞金ももらいません。でも自分から懸命に勉強をして医学部に行き、医師になって寒村に赴任するでしょう。

高校2年生になって自分の成績の悪さを始めて受け止めた人もいます。彼はこのままでは生活費の稼げない人間になる、と思いました。そして高校を中退し、ペンキ屋に弟子入りしたそうです。

どちらの場合も共通しているのは、誰から言われたわけでないということ。自分で目標を決め、それに向かって努力したという点です。

この自分の中から自然にモチベーションが上がるものを「内発的動機づけ」と言います

内発的動機づけと外発的動機づけはどちらが持続するのか？

この2つの動機づけのうち長続きするのは「内発的動機づけ」です。

たとえば今月の売上が部署で1位になったら、主任昇格させよう約束したとします。つまり外発的動機づけです。

すると彼または彼女は朝から晩まで営業活動をして見事目標を達成するでしょう。そして主任に昇格し、これでもっと頑張るだろうと想像しますよね。しかし今度は主任のポジションに満足してしまうのです。多分以前ののんびりした仕事ぶりに戻ってしまうでしょう。。

モチベーションが長続きするのは内発的動機づけ

一方で自分の会社の営業戦略の無策さに危機感を持ち、もっとこうしないと会社はつぶれてしまうぞ、と問題意識を持って新しい営業スタイルを考える人もいます。彼は自分で宣伝ツールも作り、顧客へのアプローチ法も考え、結果的に部門で1位になりました。そしてやはり主任に昇格しますが、彼はそれでは満足しないはずです。

一層、効果的な営業スタイルを考え、更には部下にもそれを教えるでしょう。上手くいかない場合は相談に乗ったりトレーニングもするかもしれません。つまりずっと彼の「内発的な」モチベーションは持続しているのです。

右研究者のモチベーションと、その成果としての特許数の関連性に関するグラフです。

関連性が強いのは「科学技術への貢献」「困難な研究課題解決」「研究環境改善」などの「内発的動機づけ」です。弱いのは「自身のキャリア」「金銭的報酬」など「外発的動機づけ」です。やはり強くコミットして長続きするのは「内発的動機づけ」だと明確に分かります。

だから「気づき」「学び」が重要

つまり「外発的動機づけ」は報酬がなければすぐに効果がなくなります。一方で「内発的動機づけ」は基本的にいつまでも持続します。

だから教育で重要なのは

• 「指摘して分からせる」ではなくて「気づき」を導く
• 「教える」のではなく本人の「学び」を起こす

ことなのです。私たちの研修プログラム、組織改革などは基本的にこの論理から開発されています。